挑战之一：财务会计忽视了无形资产
正如我以前哈佛商学院的同事阿尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）教授在他的不朽著作《有形之手》（The Visible Hand） 和《 规模与范围 》（Scale and Scope）两本书中所记述的那样，工业时代（1800~1970 年）的公司通过投资和管理实物资产与金融 资产获得成功。管理会计工具建立在财务会 计报表信息的基础上；而财务会计报表的列 示包括了存货、土地、建筑物和设备等实物资产，以及现金、应收账款和有价证券等金 融资产。基于财务会计报表的业绩评价指标，如营业利润、资产回报率、投资回报率、经济增加值等衡量公司如何通过管理其实物资产和金融资产来为股东带来财务回报。
然而，在过去的50年中，竞争优势的来源已经从有形的实物资产和金融资产转变为公司管理的“无形资产”，包括员工、创新、质量、客户关系和品牌。这就是为什么公司的市净率（股票市值与净资产账面值的比率）可以达到4~5倍。举个例子，印度 IT 服务公司Infosys在2016年末的资产 负债表上拥有约90亿美元的股东权益（其中大部分对应的是现金）， 但其市值约为400亿美元。类似的高市净率现在也出现在 美国和中国的一些最有价值的公司，例如谷歌，Facebook和阿里巴巴。管理会计师面临的挑战是要记住一个科学与管理的基本原则 :“如果你无法衡量，你就无法理解和管理。”显然，由于公司的价值来自于金融 和实物资产以外的因素，管理会计师应当学会如何量化这些价值创造的新来源。
挑战之二：公司不能成功地执行战略
当今所有的公司都在做战略规划。但大多数公司未能实现战略规划中确定的目标。发表于《哈佛商业评论》的一项研究报 告提到“平均而言，公司只能实现其战略规 划中所设定的财务业绩目标的 60%……超过三分之一的受访高管认为这个数字还达不到50%”。Bossidy和Charan在其关于战略执行的书中写道：“在大多数情况下——约70%的情况下——真正的问题不是糟糕的策略，而是糟糕的执行。”摩根大通首席执行官杰米·戴蒙（Jamie Dimon）也曾表示：“我宁愿要一个执行出色的平庸策略，也不愿要一个执行糟糕的美好战略。”
我和大卫·诺顿（David Norton）在 20年前的研究揭示了战略执行的4个障碍：
1. 沟通：一般情况下，只有5%的员工能说清楚公司的战略是什么。虽然高管有决策权来选择战略，但战略必须通过员工来执行和落地。如果员工不了解公司战略，就无法参与执行。
2. 激励：75%的经理都有与短期财务业绩挂钩的激励计划，而不是基于战略目标。当管理层的激励与战略目标的实现无法协调一致时，公司将专注于提升短期财务业绩，而不是培育有助于实现5年战略规划目标所需的组织能力。
3. 资源：60%的企业不把预算与战略联系起来。战略执行通常需要新的能力和新的行动方案。如果不能为战略的启动和执行提供资源支撑，那么任何新的战略几乎肯定会失败。
4. 监控：85%的管理团队平均每个月花不到一个小时讨论战略；50%的管理团队不花任何时间监控和引导战略的执行。没有任何战略能够完美运行，尤其是在当今这样动态的、充满变数和竞争日趋激烈的商业环境中。如果管理者不花时间来评估战略进展，进而顺应变化和弥补缺陷，那么战略计划很快就会过时并且毫无用处。
管理会计应该在克服以上这些缺点和障碍并有效执行战略方面发挥作用。
挑战之三：当产品、服务和客户的数量激增时，传统的成本会计变得无效
公司初期的业务专注于有限的产品线、地理销售区域和目标客户群。随着时间的推移，成功的公司会扩展业务的规模和范围。他们增加新产品系列，提供扩展性服务，销售给新的客户群，并拓展到新的地理区域。这些业务的扩张在短期看起来很好，但是企业也需要更多的资源来应对其运营业务的日益复杂。正如汤姆·约翰逊（Tom Johnson）和我30年前在《相关性的丧失:管理会计的兴衰》（Relevance Lost:The Rise and Fall of Management Accounting) 那本书中所记载的那样，传统的成本会计系统无法适应公司业务的日渐多样化。其后果是管理者只得到失真的盈亏信号。公司缺乏关于产品线、细分市场和地理区域盈利情况的准确信息。因此，他们对如何采取行动降低成本和恢复盈利缺乏洞察力。我们的研究表明，一家公司中盈利水平最高的20%的产品和客户产生的利润不是80%，而通常是150%~300%。也就是说，那些最不赚钱的产品和客户导致了50%~200%的利润流失。通常而言，亏损最大的客户往往来自于业务量最多的那一批，小客户无论如何不会产生巨额的损失。
挑战之四：管理控制系统对战略风险的关注不足
几乎所有的公司都在风险管理系统上投入不够。这个问题在2007~2009年全球金融危机中随着大型重要银行的破产而凸显。事后的分析显示，这些银行的管理者要么使用了错误的风险指标，要么对其使用和依赖的风险指标有非常糟糕的理解。他们将风险管理仅视为合规性问题，而没有当作需要高管和董事会密切关注的战略问题。
并非仅有金融机构对风险管理做得不好。英国石油公司在墨西哥湾的爆炸事件可以归咎于有效风险管理政策的缺失，这最终造成了生命和财产的损失、公司声誉的严重受损、环境污染，以及超过500亿美元的直接财务损失。美国波音公司在对其新型787梦幻客机风险管理方面的失误导致了长达3年的延误交货、销售收入的损失、供应商的破产，以及至少100亿美元的额外开发成本。 德国大众汽车公司由于允许工程师安装软件 试图规避污染测试监管，最终导致了大量的产品召回和超过100亿美元的额外直接费用。天津瑞海国际公司的化学品仓库爆炸事件导致了超过150人死亡、700多人受伤的重大损失。所有这些灾难（还有许多我没点名列出的）其实都是可以避免的。这些事件的发生反映出公司对风险管理的关注不足。
挑战之五：尽管经济快速增长，但贫困和不平等现象仍普遍存在
美国、欧洲和中国以及其他亚洲国家的跨国公司在过去的50年中帮助世界创造了非凡的经济增长。然而，这种增长并没有惠及所有民众。在发达经济体中，一小部分人群从近年的快速增长中获得了大多数的好处，并且这一受益人群的比例还在不断缩小。同样，尽管经济增长提高了非洲、亚洲和拉丁美洲很多国家的普遍生活水平，但在正式纳入统计的经济之外，仍有几亿人处于 极度贫困之中。这种状况在农村人口众多的国家尤其突出。尽管这不是管理会计所通常关注的问题，但我现在相信管理会计可以在减少经济不平等和减轻系统性贫困方面发挥关键作用。
毫无疑问，以上的讨论为我们提出了非常具有挑战性的研究计划。那管理会计应当如何应对这五大问题呢？
挑战之一：财务会计忽视了无形资产
解决方案：引入平衡记分卡和战略地图
大卫·诺顿和我开发的平衡计分卡为如何描述价值创造战略提供了一个新的分析框架。它将无形资产和有形资产联系起来。虽然并没有试图对一个组织的无形资产进行“货币化的估值”，但平衡计分卡以非货币单位来衡量这些资产。平衡计分卡描述了无形资产如何被激活，并与有形资产相结合，实现差异化的客户价值主张和卓越的财务成果。
平衡计分卡提供了用于组织战略目标的分析框架。图1展示了其所依赖的4个维度 :
财务维度：从股东视角得出的兼顾增长、盈利和风险的战略。
客户维度：从客户视角得出的创造价值与差异化的战略。
内部流程维度：为客户和股东创造价值的各项业务活动的战略重点。
学习与成长维度：为营造支持组织变革、创新和成长所需的组织氛围而应当考虑的战略重点。
在提出平衡计分卡的概念并帮助多家公司实践了计分卡模型若干年之后，我们发现构建平衡计分卡的过程体现了某种共通的模式。我们将这个新模式称之为“战略地图”，也就是一个用于描述战略的综合性逻辑架构。如图2所示，战略地图明确界定组织成功的关键要素及其与组织战略的连结。
财务目标：以成长和生产力为导向，实现股东价值的提升。
客户目标：包括有助于企业实现利润增长的市场份额、目标客户的获取、维持和满意度。这些目标反映了组织向目标客户提供的价值主张，这将增加他们的购买行为，提升公司的利润空间。
内部流程目标：提供产品和服务的核心业务流程相关的创新和运营卓越等目标。这些流程应与价值主张相匹配。
学习与成长目标：对员工、系统和组织文化进行的投资，以实现和维持企业成长。
一个组织应该自上而下来构建战略地图，也就是说，先确定目的地，然后再规划达到目的地的路线。公司高管应当首先思考其使命：公司为何存在，核心价值是什么以及公司的信念如何。然后据此开发出战略愿景——公司希望如何发展，进而以愿景为导向清晰设定公司的整体目标，例如成为行业领先者等。战略地图帮助明确到达目的地的最优路径。
财务维度
营利性企业的目标是显著提高股东价值。公司通过两种基本方式创造价值——收入增长和生产率提高。收入增长战略通常包含两个部分 : 一是通过扩大来自新市场、新产品和新客户的收入规模；二是通过强化与现有客户的关系而增加对现有客户的销 售，包括交叉销售多种产品和服务以及提供完整的解决方案。生产率战略也包含两个部分 : 一是通过降低直接和间接费用来改善成本结构；二是通过减少营运资本和固定资本更加有效地利用资产。
客户维度
任何企业战略的核心都涉及客户价值主张 , 也就是定义公司所提供的独特产品组合、价格、服务、关系和形象。它明确了企业如何以有别于竞争对手的方式来吸引、维护和强化与目标客户的关系。价值主张是至关重要的，因为它帮助企业组织将其内部流 程与客户价值创造的提升联系起来。
具体而言，那些追求低成本战略的公司需要在价格的竞争性（低价）、产品质量、 品类、交货时间和准时交货方面表现出色。而以客户解决方案为导向的企业必须重视客户关系的质量，包括优质服务以及解决方案的完整性和定制化程度。采取产品领先战略的公司必须专注于其产品和服务的功能、特性与性能。
客户维度也影响了差异化价值主张的预期效果，包括目标客户市场占有率、目标客户的成交单份额、细分市场目标客户的获取与维护，以及客户盈利能力等方面。
内部流程维度
当一家组织对其客户和财务维度有了清晰描述之后，它就可以决定以何种方式实现差异化的客户价值主张和财务目标的效率提升。内部流程维度涵盖这些关键的组织活动，包括以下4种代表性流程 :
运营管理流程：改善供应链管理、生产和服务交付流程、资产使用和资源产能管理；
客户管理流程：扩展和深化与现有客户的关系；
创新流程：开发新产品和服务，开拓新市场和客户细分群；
监管与社区流程：为企业经营区域内的民众提供更好的环境绩效和社会绩效。
学习与成长维度
战略地图的最后一个方面是学习与成长维度，这是任何一项战略的基础。在这个维度中，管理者需要明确战略所需的员工胜任力和技能，技术以及公司文化。这些目标使公司能够将其人力资源和信息技术与满足战略需要的关键内部业务流程、差异化的 价值主张和客户关系相匹配。完成学习与成长维度后，公司就搭建了把4个主要维度都连结为一体的完整战略地图。
战略地图和平衡计分卡帮助管理者衡量和管理核心的组织能力，进而提升绩效，让处于激烈市场竞争中的企业创造出差异化和可持续性的竞争优势。
挑战之二：公司不能成功地执行战略
解决方案：在战略执行体系中应用战略地图与平衡记分卡
当我和大卫·诺顿开始帮助公司设计平衡计分卡时，一些公司高管让我们意识到平衡计分卡的功能远远不限于作为改进版的业绩评价系统。时任FMC公司主席的拉里·布雷迪（Larry Brady) 曾说道 :
不要把计分卡仅仅看作是具有数量庞大的测度指标和昂贵信息系统的新型业绩衡量系统。不要忘记计分卡的本质——对重点的聚焦、简单明了的架构和清晰的愿景。公司真正收益之处来源于让计分卡成为公司管理和运营的基础。它应该成为管理的核心，而不仅仅是衡量的核心。它应成为贯彻和聚焦 战略的杠杆，最终突破性地推动业务进展。
布雷迪和其他平衡计分卡的早期实践者们（例如在Mobil US,Cigna Property and Casualty和Chemical Retail Bank等公司）采纳并使用了计分卡来描述他们公司的战略，并以此设计和实施了新的战略管理体系。他们的经验帮助我们构想出一个通用型的战略管理体系的架构(Kaplan and Norton,1996a&b)。
在之后的10年里，我们不断学习和改进如何将战略地图和平衡计分卡作为全方位和整合性的管理系统，将战略规划与运营层面的执行以及反馈和学习联系起来。在我们的第五本关于平衡计分卡的书《平衡计分卡战略实践》The Execution Premium 中描述了新的战略执行系统。如图3所示，该系统包括有六个核心阶段。
第一阶段为开发战略，采用由 Michael Porter、Clay Christensen、Chan Kim和Rene Mauborgne等多位战略管理学者以及麦肯锡 (McKinsey)、波士顿咨询 集团(Boston Consulting)贝恩咨询 (Bain Consulting) 等战略咨询公司的常用工具来开发战略。在第二阶段为采用战略地图和平衡计分卡等工具规划战略。用战略主题将企业战略地图的各项目标进行组织，并确定行动方案和责任体系，使用因果关系模型设定目标并评估战 略。完成总体战略地图和平衡计分卡后，就可以进入第三阶段——组织协同，也就是通过计分卡的逐层分解将所有的组织单元与公司整体战略相匹配，然后再进一步通过正式的组织沟通将员工的个人目标和激励与企业的战略目标相连。第四阶段为运营规划，采用质量与流程管理、流程再造、过程仪表板、滚动预测、作业成本法、产能规划和动态预算等工具进行运营层面的管理。在战略和运营规划实施之后，企业进入的下一个阶段为监督与学习，目的是通过定期的（通常是按月）战略评议会议发现问题、障碍和挑战，这个过程将业务运营与战略信息整合到周密安排的管理层会议议程中。最后，第六阶段为测试与调整，管理者根据内部运营数据以及外部环境和竞争数据来评价和调整战略，并启动战略管理和执行的下 一轮整合式循环。我以上的描述只是以高度概括的方式总结了如何设计和实施复杂的新管理系统。我向感兴趣的读者推荐《平衡计分卡战略实践》这本书，书中详细介绍了这六个阶段的具体细节。我认为合理运用战 略执行系统可以解决前面提到的妨碍战略有效实施的四个因素 ：沟通、协调、资源配置与定期复查。
挑战之三：当产品、服务和客户的数量激增时，传统的成本会计变得无效
解决方案：引入作业成本法特别是估时作业成本法
传统的标准成本核算系统存在的问题（主要在于间接费用的不准确分摊）已经可以通过使用作业成本法（ABC）来解决。这一管理会计方面的创新把企业的间接费用和支持费用（这是我个人更喜欢的称谓，对应于其他人所说的“制造费用”）根据各成本对象的资源消耗程度分配到产品、服务和客户。当罗宾 · 库珀（Robin Cooper) 和我最初提出作业成本法时，我们参考了部分企业的管理实践经验。这些实践步骤对员工进行深入的访谈，了解他们在生产准备、订单处理与材料接收、响应客户需求和新产品设计等活动上花费的时间。但是这样的访谈和调查工作在拥有数以千计的产品和客户的大型企业中变得不切实际。2000 年年初， 我和哈佛商学院的一位校友史蒂夫 · 安德森（Steve Anderson) 开发了一种更简单、更有效的方式来实施作业成本法。我们称之为“估时作业成本法”（Time Driven Activity Based Costing，或TDABC）。我们在《哈佛商业评论》发表了一篇文章并写了一本书来介绍这种新方法。TDABC将成本核算简化为仅需要估计两个参数：一是每项资源（人、 设备、设施等）单位时间（以分钟计算）的成本，即“产能成本率”；二是每项资源为 生产某种产品或提供某项服务、服务一位客户所需的时间，即“资源时间”。将单位时间的成本乘以需要的时间，再累积到生产和服务提供所涉及的所有作业活动，就可以很容易估算出全部的资源成本。
TDABC是一个概念上的突破，它使拥有大量产品、客户和交易的公司也能准确地计算每项产品、客户和交易层面的成本。公司由此可以通过非常详细和透明的方式了解盈亏的具体原因。这些信息有助于管理者采取各种针对性的措施来降低成本和提高利润，包括改进高成本流程的效率，重新设计产品和服务以简化流程和降低成本，通过菜单式定价、最低定量或定制服务等方式调整客户关系。将TDABC 应用到正在不断扩大规模和业务范围的中国企业中会使这些企业远比现在更有效率和更具盈利能力。
这里要提到一个让我高兴的小插曲：2010年哈佛战略系的同事迈克·波特（Michael Porter）教授打电话来说，他为医疗保健业提出了一个全新而有效的框架，他将其称为“基于价值的医疗供给实践”。其目标是以更低的成本来为病人提供更好的服务（以病人享受的医疗条件来度量）。迈克还告诉我，与他合作的医疗机构使用的成本核算方法在他看来都不太合理。他的观点其实是正确的，因为现有的医疗成本核算方法都没有遵循成本会计中的正确原则。我当时告诉他TDABC应该在医疗保健领域大有 用武之地，但之前没有任何医院管理者或医生有意愿尝试。迈克说他认识一些医院和医生会有兴趣进行试点，并问我是否愿意在这个问题上进行合作。我欣然接受了这一提议，从此开始了我们俩非常富有成效的合作研究。我们在2011年9月的《哈佛商业评论》中一篇题为“如何解决医疗保健业的成本危机”的文章中介绍了我们工作的进展和成果。此外，我们一直持续地与许多美国和全球的医院系统开展合作，倡导推广准确的成本与效益评价方法。这对中国的管理会计从业人员来说也是一个很好的机会，会有助于中国的医疗保健体系更加高效。这将会是一项非常令人兴奋和回报丰厚的工作。
挑战之四：管理控制系统对战略风险的关注不足
解决方案：引入风险管理系统来管理战略和外部风险
风险管理在很大程度上一直被管理会计行业所忽视。然而，这也为管理会计师提供了另一个为中国经济做出贡献的巨大机会。
首先，我认为有必要区分三类风险。可预防的风险来源于员工非授权、不道德、不恰当，甚至是非法的行为。一般来说，管理层知道哪些员工行为是需要避免的 ( 即“已知的已知”)，而且有特定的管理工具来预防此类事件发生。在理想状态下，公司希望通过内部控制、责任划分、内部审计等常规方法将可预防风险的概率降到零。这都是合规和风险管理专业人士所熟知的。更有趣且具有挑战性的风险出现在另外两个类别中， 经常被风险管理专业人士所忽略。
战略风险是所有组织内固有的，因为所有战略都涉及为获得高回报而引入新的风险点。例如，一些公司从事具有天然危险的业务，包括采矿、化工、石油和天然气勘探等。另外，一些诸如高科技、制药、医疗器械和航空航天公司进行高投入和高风险 的研究和开发项目。管理者在理论上是可以识别战略风险事件 ( 即“已知的未知”)，并且可以影响其发生的概率和后果。尽管管理者有能力降低战略风险的发生概率及其后果，但他们无法完全排除此类风险发生的概率。一些与战略具有内在关系的剩余风险总会存在。风险管理的功能是利用研讨会和管理流程来识别这些风险，评估潜在影响， 并确保管理层能通过风控投资和主动监测来控制最主要的风险点。
我把第三类风险称之为外部风险，它来源于公司以外的事件，与战略无关也不受公司的直接影响或控制。管理者无法估计外部风险的概率，甚至在许多情况下，他们没有意识到该风险的存在 ( 即“未知的未 知”) 以及它可能危及公司的战略和生存。管理外部风险需要一个“风险预想”（risk envisionment）的过程，在此过程中，管理者较少地依赖于定量的风险管理，更多地依赖于他们的经验、直觉和想象力，从而为未来的场景和战略不确定性创建新的心理模型。一旦预想到外部风险，经理们就可以集思广益来讨论如何增强组织适应力以应对最坏的情况。
简而言之，首先，管理者希望也通常能够消除可预防风险。其次，管理者可以采取措施降低战略风险发生的可能性。如果战略风险发生，管理层也能以符合经济效益的方式来减轻其潜在的负面影响。最后，管理者可以通过调整战略和采取行动来应对外 部风险所可能带来的恶果。这种多维式风险管理的效力来源于应对不同风险类别的各种管理过程、组织单元和行动方案。例如，内部审计尽管对于管理可预防风险是强大而有效的，但对于管理战略风险和外部风险则可能是无用的；相反，适用于管理战略风险和外部风险的解决方案不一定对管理可预防风险有效果。不同的组织必须根据其面临的风险类别的特征和可控性来设计安排其风险管理过程。我已和安娜特·麦克斯教授（Anette Mikes）合作完成了这项工作，我们发表了几篇文章详细介绍了我们提出的框架，可以参见“管理风险：一个新的框架”《哈佛商业评论》(2012年6月，第48~60页 ) 以及“风险管理——启示之手”《 应用公司财务杂志》（Journal of Applied Corporate Finance，2016年冬季，第28卷， 第1期，第8~18页）。
挑战之五：尽管经济快速增长，但贫困和不平等现象仍普遍存在
解决方案：为包容性增长创建新的生态系统
我目前的研究计划是一项宏大的尝试： 采用战略地图与平衡计分卡来帮助公司实现共享价值和包容性增长战略。企业追求利润最大化的行为一直受到批评，人们认为这导致了对持续贫困和不平等的忽视。一些有影响力的国际机构，如20国集团、世界银行和国际货币基金组织都主张私营部门应当关注包容性增长，也就是为社会各阶层都带来利益的经济增长模式。作为回应，公司试图将其传统的企业社会责任 (CSR) 活动升级为价值共享和可持续性战略，其目的是在确保良好的经济回报的同时能够提高低收入阶层和贫困社区人口的生活质量。
但是这种新战略的设计和实现都是复杂的。某一家公司也许会通过建立一个新的仓库，选择当地的经销商，或者建立一所新的学校或培训中心等方式来谋求实现包容性增长战略，但此类“单点解决方案”无法解决低效供应链和高失业率等问题。一个持续性的、可扩展的解决方案需要公司在其经营和销售的社区内建立一个全新的生态系统。公司必须与当地居民、政府、其他当地企业、服务提供商、非政府组织和外部投资者之间建立新的关系和联盟。
搭建这样一个生态系统绝非易事。简单地推动现有企业间的合作并不是解决问题之道。据估计，超过 50%的合资企业和战略联盟未能达到预期的协同效应。实施包容性增长战略的复杂性要远远高于在传统的私营部门间建立战略伙伴关系。实现新生态系 统要求以往不相关的、来自多个部门的主体——企业、非政府组织和公众——来参与合作。由于这些参与方对其自身部门以外其他主体的态度和动机持有相当程度的不信任，他们之间通常很难进行富有成效的合作。
这意味着新生态系统的创建需要构建 一个能够协调新战略以及各方利益的机制，这正与战略地图与平衡计分卡在公司内部所起到的协调作用完全相同。正如Kaplan、Norton和Rugelsjoen在《 哈佛商业评 论》2010年1月号的文章“使用战略地图管理战略联盟”所阐述的那样，一个共建的战略地图能帮助战略合作伙伴围绕他们共同的战略目标进行合作。我们经常观察到这种由不同主体共建的战略和指标体系可以打破现有的壁垒。一位公司CEO曾提到 ：“平衡 计分卡为我们提供了关于战略方向和意图的通用语言。我们可以制定和沟通战略，并让每个人都明白。广泛的参与使计分卡非常容易被接受。”
我们可以合理推断，在这样一个新生态系统里，潜在的合作伙伴会一起努力建立一个为实现包容性增长服务的战略地图。这一过程将有助于建立互信，达成共识和理解，从而实现共创的新战略。完成战略地图的构建之后，该生态系统的参与者可以设计 包含特定财务和非财务绩效指标的平衡计分卡。该计分卡将会量化参与方所能获得的实际利益——对参与企业和种子期及后续投资者的财务回报，以及为当地居民所带来的可量化的社会福利。这种共享计分卡应该能够帮助遏制大公司利用其权势追求短期目标的动机，设定可衡量的目标和结果指标也将有助于为生态系统的成长筹措资金。
除了有助于为包容性增长战略建立共识之外，平衡计分卡指标还能为生态系统的构建提供业绩问责机制以及夯实其治理的基础。监控和治理可通过定期的战略评议会来实现；评议会让所有参与者对业绩进行评估，找出业绩表现不佳的根本原因，制定行 动计划来弥补和纠正不足之处，以适应不断变化的环境。这样的战略评议会能使每家参与机构协调一致，努力协作，实现其共同目标。
总结
我衷心希望前面谈到的五大挑战和解决方案能展示管理会计在中国发展的巨大机遇。我认为管理会计实践可以也应该为推动中国经济发展而助力。同时它也应该能有助于所有人生活水平和生活质量的提高。我期待《中国管理会计》以促进管理知识和实 践的创新与传播为使命，实现远大的社会目标。祝你们好运！
摘自《中国管理会计》2017年7月 总第1期